Учебные материалы для студентов

Реинжениринг


Реинжениринг



Попробуем сделать выводы из всего вышесказанного


Конечно, концепции, составляющие ядро TQM оставляют впечатление значительно более цельных и продуманных. История внедрения TQM насчитывает уже более 50 лет и результаты весьма внушительны. «Японское экономическое чудо» связывают именно с внедрением TQM . Одного из основателей TQM Э. Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени – наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой.

Реинжинирингу всего 10 лет. По словам одного из основателей - Т. Давенпорта – новизна концепции реинжиниринга заключается в том, что уже известные концепции объединяются в синтезе. Ключевые компоненты, составляющие ядро реинжиниринга, никогда до этого объединялись [22].

Статистика проведенных проектов весьма неутешительна – 70-80% всех проектов BRP терпят неудачу. Но вот те, у кого проект прошел успешно, действительно оказались «на гребне успеха» и радикально повысили конкурентоспособность своего бизнеса. Примерами могут служить такие компании, как «Форд», «Боинг», « IBM ». Глядя на их выдающиеся успехи, другие компании не оставляют попыток проектов реинжиниринга, даже осознавая высокий уровень затрат и рисков.

Какой же подход избрать организации для перестройки бизнес-процессов – непрерывный или радикальный?

В последнее время во многих работах [9, 11,12], в том числе и одного из основопожников реинжиниринга Т. Давенпорта, наметилась тенденция к комплексному подходу, к синтезу TQM и BRP .

Все больше подходов, развиваясь, приходят к одному и тому же – и хирургия ( BRP ), и терапия ( TQM ) важны и ни без одной нельзя обойтись. Но применение только одного стратегии с полным отрицанием другой чревато продолжением болезни, а иногда и летальным исходом. Попробуем проиллюстрировать это цифрами.

Предположим, что типичная организация имеет порядка 500 бизнес-процессов. Опыт показывает, что не стоит подвергать реинжинирингу сразу все процессы, так как применение BRP даже к одному процессу оказывает большое влияние и создает значительные разрушения во всей организации. Применение BRP к более чем трем процессам одновременно порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. Компания IBM попыталась применить BRP одновременно к 78 критическим бизнес-процессам, но вскоре обнаружила, что столкнулась с трудностью согласования изменений, так как слишком многие вещи менялись одновременно. Давайте предположим, что организация в течении года работает с тремя процессами из 500 и каждый из них улучшается на 1000%. Это улучшит деятельность организации в целом всего лишь на 6% (см. рис. 1). [12]

Теперь давайте сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год 15% улучшения. Очевидно, что методология непрерывного совершенствования превышает методологию BRP на 9% в год. Такое преимущество достигается потому, что все работают над улучшением всех бизнес-процессов.

Когда радикальное и непрерывное совершенствование объединены, результирующее улучшение превышает непрерывное совершенствование на 60% в год.

Очевидно, война между последователями двух концепций закончилась и объединение их усилий дает впечатляющие результаты.

Именно стратегию, основанную на разумной комбинации двух подходов, можно предложить предприятиям, всерьез озабоченными внедрением системы менеджмента качества. Методология проведения такого комлексного проекта – тема отдельной большой статьи. Очевидно, что после осознания и выделения бизнес-процессов на предприятии, необходимо провести их анализ и выяснить, какие процессы работают более или менее эффективно и достаточно только постепенного их улучшения; какие процессы работают настолько плохо, что единственным выходом будет постороить их заново и только после того, как обновленный процесс заработает, можно будет говорить о непрерывном совершенствовании. Соотношение процессов, подвергаемых реинжинирингу, и процессов, к которым будет применено непрерывное совершенствование, для каждого предприятия и на каждом этапе комплексного проекта – свое, и зависит не только от уровня зрелости бизнес-процессов, но и от планирумого объема инвестиций в данное направление.