Учебные материалы для студентов

Реинжениринг


Реинжениринг



Всеобщий менеджмент качества и реинжиниринг


Сегодня российские предприятия столкнулись с необходимостью задуматься о качестве. Качество все больше воспринимается как необходимое условие повышения конкурентоспособности. Внедрение систем менеджмента качества обусловлено как внешними, так и внутренними причинами - это и необходимость сертификации по ИСО 9001:2000, и очевидная неэффективность внутренних бизнес-процессов, существенно снижающая рентабельность предприятия. И если сертификация может быть проведена достаточно формально - только для получения желанного сертификата, то перестройка бизнес-процессов с целью повышения эффективности и конкурентоспособности - весьма непростая задача.

На практике все подходы к перестройке бизнес-процессов условно можно разделить на две идеологии. Это непрерывное совершенствование (по-японски "кайзен" [5], [6]) или тотальное управление качеством (TQM) и радикальное совершенствование (по-японски "кайрио") или реинжиниринг (BPR).

Если концепции TQM уже около 50 лет, то BRP достаточно молод - всего около 10 лет. С самого начала сторонники этих двух подходов весьма недолюбливают друг друга. Сторонники TQM обвиняют адептов BPR в поверхностности, ориентации на лозунги, а не на реальную программу изменений. Говорят о том, что единственный результат BPR - это сокращение персонала и только, а удачные примеры проектов BPR, приводимые в качестве аргументов - всего лишь попытка выдать желаемое за действительное. Сильное отторжение также вызывает утверждение основоположников реинжиниринга о том, что компанию нужно создавать "с нуля" силами людей "со стороны", не погруженных глубоко в бизнес компании.

Сторонники реинжиниринга утверждают, что TQM не сможет дать ощутимых результатов и уж тем более не поможет компании выбиться в лидеры. Условия рынка и потребности клиента постоянно меняются и зачастую очень радикально. В этих условиях постепенно изменить курс развития компании просто не представляется возможным. Это займет столько времени, что конкуренты давно уже будут впереди.

Конечно, однозначного ответа на вопрос, кто прав - просто не существует. У каждого свое мнение на этот счет. Август Вильгельм Шеер, основатель компании IDS, на конференции Advanced in Production Management System, проходившей в Киото, говорил о том, что американская модель BRP кажется ему не приемлемой для Европы, которая скорее ориентирована на непрерывный процесс модернизации. А вот Х.Дж. Харрингтон из "Эрнст энд Янг" на 40-м ежегодном Конгрессе ЕОК в Берлине приводил в качестве примера высказывание высшего управляющего компании "Алкоа" П.Х.О'Малла, который после десятилетнего использования стратегии непрерывного совершенствования выкинул ее за ненадобностью, назвав главной ошибкой, и захотел скачкообразного улучшения для достижения стандартов мирового класса.

Попробуем разобраться в аргументах противоборствующих сторон и составить собственное мнение.

Тотальное управление качеством (TQM) - это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов обучения, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время имеющих определенные отличия концепций [13-17]. Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM.

Все концепции TQM - это совершенствование постоянно, но "в малом", без радикальных перемен. На практике процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов, необходимо запастись и хорошим терпением.

Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название реинжиниринг.

Реинжиниринг создавался не консультантами или теоретиками, сначала он не был даже теорией. Просто "реальные" люди, занимающиеся бизнесом, решали реальные проблемы. В таких компаниях, как Ford, Hewlett-Packard, Mutual Benefit Life и др. руководители экспериментировали, изобретая и перепроектируя бизнес-процессы. В то время, в 80-е годы, они не называли свою работу реинжинирингом, этот термин появился позже, в 90-е годы в работах М. Хаммера [7] и Т. Давенпорта [8], которые обобщили опыт и создали на его основе теорию.

Обычно это сравнение приводится в статьях и книгих сторонников реинжиниринга и хотя все перечисленные различия между двумя подходами в основном верны, но различия лежат значительно глубже. Попробуем разобраться.

1. Цель. Обе концепции утверждают, что в основе любой организации должны лежать процессы. Именно управление процессами позволяет достигнуть качества. Поэтому утверждение, что непрерывное совершенствование нацелено только на устранение ошибок не совсем верно. Но вот подход к процессам весьма различен.

В TQM необходимо осознать последовательность действий как процесс, при этом подходов к выделению процессов великое множество и единогласного мнения о том, где лежит граница между процессом и функцией, не существует. Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Но главное – осознать и назвать процесс. Один из «гуру» TQM Э. Деминг называет бизнес-процессом «любые виды деятельности в работе организации» [18].

В BRP делается предположение, что до сегодняшнего дня организация базировалась не на процессном, а на функциональном подходе. Именно переход к процессной организации ставится во главу угла. Но просто осознать последовательность действий как процесс недостаточно, процесс нужно выделить, перестроив существующую организацию. При этом если в учебниках по TQM процессом называется все, что угодно – и индивидуальный процесс (изготовление детали на станке), и вертикальный процесс (процесс управления в рамках функциональной иерархии), и горизонтальный межфункциональный процесс, то BRP подходит к определению процессов значительно более жестко. Определение процесса основоположников реинжиниринга базируется на определении, данном Потрером, который писал, что « процесс – это сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости продукта/услуги/товара» [19]. М. Хаммер [7] называет “совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на “входе” используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя”. Таким образом в BRP процессом называется только то, что создает ценность для клиента.

2. Длительность . Если TQM – это всегда длительный комплекс мероприятий, на самоме деле бесконечный ( если начали заниматься совершенствованием, то теперь так будет всегда), то BRP рассматривается как разовый краткосрочный проект. На самом деле жизнь внесла свои коррективы. Т. Давенпорт в своей работе 2000 года [9] говорит о том, что ожидания в период первой волны реинжиниринга не соответствовали возможностям. Идея, согласно которой все необходимое для «перестройки корпорации» можно сделать за достаточно короткий период времени, оказалась порочной. Более того, одномоментный скачок сулит меньший успех, чем постепенное и непрерывное совершенствование.

Возникли и новые концепции, посвященные совершенствованию организаций. Одной из новых интересных концепций является «биологическая концепция организации»[11]. Авторы рассматривают организацию не как бездушный механизм, состоящий из отдельных сменных деталей, а как целостный живой организм – биологическую корпорацию, у которой есть мозг, тело и дух. Для обеспечения общего здоровья требуется не только хирургическое вмешательство в тот или иной орган, но всестороннее согласованное воздействие. Секрет долголетия такой биокорпорации - в способности управлять одновременным взаимосвязанным преобразованием всех ее систем. Очевидно, что такой процесс также является постоянным, а не кратковременным.

3. Уровень перемен . Это утверждение сформулировано почти верно. Действительно, при TQM перемены происходят постепенно и не требуют больших затрат. Ф. Кросби даже сформулировал знаменитый афоризм «Качество – бесплатно», т.к. на деле повышение качества повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителям и т.д. При BRP перемены радикальны и это всегда требует больших вложений. Единственное замечание касается того, что невозможно производить реинжиниринг сразу все процессов организации – это слишком рискованно и дорого. А даже самые радикальные перемены, касающиеся только нескольких процессов (например 3 из 500) в рамках целой организации дает небольшой уровень перемен. Более того, эффект реинжиниринга нескольких процессов на фоне того, что большинство процессов протекают по-старому (или вообще не протекают, а исполняются в рамках функциональной организации), может быть сведен к минимуму (как показывает практика).

4. Величина перемен . Здесь авторы сравнения абсолютно правы. При TQM совершенствование происходит малыми шагами постоянно и касаются всех процессов организации, при BRP выбранные процессы меняются кардинальным образом. Возникает вполне резонный вопрос: если дизайн предполагает кардинальное изменение процессов, то как должно осуществляться внедрение?

Очевидно, что внедрение больших перемен всегда связано с большим риском и большими затратами. На этот счет у теоретиков реинжиниринга есть несколько точек зрения, отличных от точки зрения М. Хаммера. Т. Давенпорт утверждает, что использование «чистого листа» на этапе дизайна предполагает и «чистую доску» для внедрения, что в жизни не реализуемо. Последователи М. Хаммера [20] говорят о том, революционные изменения не должны внедряться с помощью революционной тактики из-за высокого риска и стоимости.

5. Влияние улучшений . По отношению к TQM сформулированное утверждение верно, действительно улучшения влияют на организацию в целом непрерывно и эти улучшения нарастают. В литературе встречается понятие «цепной реакции Деминга», когда систематическое улучшение процессов дает возможность снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а просто благодаря растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба. А вот по отношению к BRP термин «скачкообразно» не совсем верен, поскольку скачок предполагает быстрое улучшение качества на порядок. Но поскольку BRP является проектом и, соответственно, заканчивается, то после окончания проекта естественный начинается спад, поскольку на этом этапе совершенствования не происходит. Спад продолжается до тех пор, пока организация не осознает необходимости проведения следующего проекта реинжиниринга. На наш взгляд более уместно говорить не о «скачкообразном», а о «зигзагообразном» или «пилообразном» влиянии улучшений (см. рис.1).

6. Тип перемен . Все вышесказанное вполне относится и к типу перемен.

7. Проводники перемен . Одним из базовых принципов TQM является вовлечение всего персонала организации, внедрение «новой философии» качества для всех. Во всех концепциях TQM упор делается на возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и кокурентоспособности компаний, а также на важность мотивации и непрерывного обучения.

Сформулированное относительно BRP утверждение о том, что проводниками перемен являются малые группы не означает, что проект реализуется силами малой группы, а все остальные сотрудники организации просто наблюдают со стороны. В методологии проведения проекта, предложенной Хаммером, на разных стадиях проекта создаются разные группы, охватывающие все большее количество сотрудников ( как «круги на воде»). Кроме того, важнейшей составляющей любого проекта BRP являются коммуникативные мероприятия, разъясняющие всем сотрудниками суть и идеологию проекта и вовлекающие в проект максимальное количество людей. Зачастую рядовые сотрудники и руководители среднего звена опасаются, что радикальные изменения приведут к снижению их собственной власти, влияния, количества подчиненных. Поэтому они всеми силами будут сопротивляться проведению проекта. Если не удается вовлечь значительное большинство сотрудников, мотивировать их на участие в проекте, все изменения люди будут тормозить и саботировать как только смогут. Проект может быть успешен только тогда, когда в него вовлечено максимальное количество сотрудников. И вовлечение не в качестве “подопытных кроликов”, которым придется исполнять то, что напридумывала проектная группа, а в качестве активных участников и на стадии дизайна процессов, и на стадии внедрения.

8. Подход. На наш взгляд различия в подходах лучше было бы описать по-другому. Проблема не в том, что в одном случае решение вырабатывается всеми членами команды на основе консенсуса, а в другом – это, скорее, индивидуальное “озарение” кого-либо из проектной группы. Базовым принципом принятия решения в TQM является основа на фактах , а не на интуиции или личном опыте специалистов, принимающих решение. Кроме того все концепции TQM опираются на серьезный математический аппарат статистики и теории планирования эксперимента. Именно математическая обработка фактов позволяет сделать правильные выводы и принять правильное решение. Причем математические методы изложены в простой и понятной форме (7 инструментов качества), что позволяет пользоваться ими широкому кругу специалистов.

Подход BRP опирается на «озарение», «революционные идеи», вырабатываемые членами проетной группы на стадии дизайна процессов. Математический аппарат вообще не используется для принятия решений. Более того, при проведении проектов BRP основной акцент делается на «переизобретение» компании «с нуля» во имя потребителя. Изначально делается предпосылка о том, что существующие бизнес-процессы плохи и их улучшением добиться создания конкурентных преимуществ не удастся. Для изобретения бизнес-процессов заново, лучше всего привлечь людей «со стороны», именно их непредвзятый взгляд позволит переосмыслить процессы и взглянуть на них с точки зрения потребителя. Конечно, при этом многократно возрастает риск, что идеи изначально были не верными и модель работать не сможет. Сторонники реинжиниринга пытаются решить эту проблему, введя понятие «лабораторной» стадии проекта, на которой будут проверяться все предложенные идеи на эффективность и жизнеспособность. Но если результаты лабораторной стадии отрицательные – придется начинать все сначала, что ведет к потере времени и денег.

9. Усилия. На самом деле приступать к изменениям всегда трудно – будь то большие изменения или малые. А вот утверждение, что на поддержку проекта реинжиниринга требуется мало усилий – весьма спорно. Как показывает практика, практически в любой момент проведения проекта велик соблазн свести изменения к минимуму и эти ограничиться. Проектным группам приходится затрачивать очень серьезные усилия. Ведь они “сражаются на два фронта” – не только “генерят” идеи, но и отстаивают их на всех уровнях организации, поскольку перепроектирование бизнес-процессов обычно затрагивает практически всех сотрудников и воспринимается ими как угроза существующему положению. Кроме того, даже руководство организации, обычно выступающее инициатором проекта (реинжиниринг – это всегда “революция сверху”), часто бывает напугано масштабом перемен, предлагаемых проектными группами и зачастую пытается ограничиться менее радикальными переменами.

10. Технология. Обсуждая подход мы уже говорили об использовании математического аппарата в обоих концепциях. Поэтому утверждать, что в TQM технологии опираются только на здравый смысл и общие знания не верно. Информационные технологии и новые изобретения играют огромную роль в обоих случаях, поскольку без их внедрения невозможно ни сохранить, ни повысить уровень конкурентоспособности бизнеса, какую бы концепцию инноваций компания не избрала.

Возможность отказаться от старых правил базируется не только на новых информационных технологиях (например, таких как единая база данных или электронный документооборот), но и на способность людей, проводящих проект реинжиниринга по-новому взглянуть на происходящие процессы и подвергнуть сомнению абсолютно все. Именно поэтому основоположники реинжиниринга преподлагают, что участие в проете людей «со стороны», не погруженных в текущие проблемы бизнеса, может оказаться очень эффективным.

По мере развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Прекрасным примером такого подхода можно считать ответ Уэйна Гретцки, рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным передачам, на вопрос, что сделало его великим хоккеистом: “Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть”.

11. Исходная фокусировка. Говорить о том, что при TQM упор делается только на людей, игнорируя технологии, а при BRP – только на технологии, игнорируя людей – это значительно упрощать обе концепции. Именно в синтезе людей и технологий и рождается качество – не важно постепенно или резко.

12. Использование. Сегодняпрактически все живут в условиях быстро развивающейся экономики и , что особенно важно, в условиях бесконечно и быстро меняющегося мира. Меняются не только технологии, но и конкуренты, сотрудники, потребители. На наш взгляд, главное – это активно внедрять инновации, а способ внедрения каждая компания выбирается для себя самостоятельно.

13. Величина улучшений. Нанаш взглядвеличину улучшений стоит сравнивать с цифрами в руках и только в целом на организацию. Поэтому величина улучшений от реинжиниринга малой части процессов, но кардинально, будет сравнимой величиной с непрерывным совершенствованием всех процессов, но «малыми» шагами. Очень убедительное сравнение величины улучшений двух подходов предложено в работе [12].

Существует еще два аспекта, по котором можно сравнить TQM и BRP . На наш взгляд они являются весьма важными для понимания сущностей и различий между двумя подходами.

Первый аспект можно назвать по-разному: видение на шаг вперед, опережающее воздействие, замена дедуктивного способа мышления индуктивным и т.д. Суть его заключается в следующем.

Французский экономист начала XIX века Жан-Баптист Сэй открыл закон, гласящий, что во многих случаях предложение рождает свой собственный спрос. Люди не знают, что какой-то продукт им нужен, пока они не могут его иметь. После того, как он появился, оказывается, что люди не могут без него жить. Бесполезно ждать ответ от потребителя, что ему нужно. Современная фаза TQM называется “фаза планирования качества” и она предполагает, что инициатором инновации является производитель. Именно он заглядывает вперед и дает ответ на вопрос, какой новый продукт или услуга помогут потребителю, будут привлекательны для него. Деминг в своих последних работах делает акцент именно на “Четырех Остриях качества”, важнейшим из которых на современном этапе является не улучшение существующих продуктов, услуг и процессов, а активное внедрение новых, еще невостребованных рынком, но перспективных продуктах и услугах.

В реинжиниринге понятие “видение на шаг вперед” тоже является краеугольным камнем. Но, в отличие от TQM , отказ от незыблемых правил предполагается не только для создания новых продуктов и услуг, но и для перепроектирования бизнес-процессов. Зачастую, то, что принималось всеми сотрудниками компании как аксиома и не подвергалось сомнению, можно не только коренным образом изменить, но и вообще от него отказаться. В этом заключается огромный потенциал для радикального повышения эффективности бизнес-процессов.

Часто используемым примером такого подхода является компания Ford , которая изначально считала, что их проблема – найти способ обработки счетов поставщика быстрее и с участием меньшего количества людей. Вместо этого они нашли такое решение, которое позволило им вообще избавиться от счетов.

Вторым аспектом является подход к бизнес-процессам. Сегодня все согласны с тем, что современным условиям отвечает процессный, а не функциональный подход. Но вот определений процессов существует великое множество. И самый простой путь – любую функцию «обозвать» процессом, поскольку у нее есть вход, последовательность действий, выход и владелец процесса. Рассмотрим в качестве примера предоставление кредита клиенту. С этой точки зрения оценка обеспечения – это вполне процесс. Существует вход – необходимость оценить обеспечение, предосталяемое клиентом по кредиту. Последовательность действий – собственно оценка, выход – заключение о стоимости обеспечения, владелец – тот, кто произвел оценку. С формальной точки зрения все верно. Именно так и подходят к определению процессов в TQM [21]. Тогда переход к процессной организации весьма прост – необходимо все функции назвать процессами, документировав, что на входе и на выходе. Начальников функциональных подразделений обозвать владельцами процессов – и проект завершен. Вот только радикального прорыва таким способом не получится, даже если каждый процесс максимально автоматизировать (использовать для оценки обеспечения какую-либо автоматизированную систему).

М. Хаммер, вслед за М. Портером, определяя бизнес-процесс, делает акцент на создание ценности для потребителя. Клиент становится “во главу угла”, именно удовлетворение его потребностей является основным критерием при переосмыслении бизнес-процессов. По М. Хаммеру процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных задач, организованных таким образом, чтобы в результате их выполнения “на выходе” создавалась ценность для клиента.

Если клиент обратился в банк за кредитом, то оценка обеспечения, которое клиент готов предоставить по кредиту, никоим образом процессом не является. Можно жонглировать понятиями и говорить, что заключение о стоимости обеспечения клиенту тоже нужна, или что существует внутренний клиент - заказчик заключения. Но клиенты обращаются в банк за тем, чтобы им дали денег. Поэтому процессом будет обслуживание клиента (в частности – предоставление кредита клиенту) – начиная от момента обращения клиента в банк и заканчивая моментом, когда кредит погашен. Именно этот процесс необходимо усовершенствовать, повысив эффективность процессов, создающих стоимость для клиента, и минимизировав количество процессов, ценности не создающих. Если каждую функцию в процессе рассматривать как самостоятельный процесс (оценка обеспечения), то каждый исполнитель по-прежнему будет заинтересован только в том, как наилучшим образом выполнить свои функции, забывая о клиенте. В результате обслуживание клиента будет долгим, неудобным для клиента и дорогим для банка.