Реинжениринг

Применение принципов реинжиниринга

Рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от функционального тейлористского подхода, которые господствовали в бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Чтобы стимулировать оба типа мышления, по нашему мнению, полезно использовать разнообразные способы решения проблем. Один способ заключается в том, чтобы команда сначала обсудила каждый принцип и добилась полного понимания его значения. Если в работе команды участвует внешний консультант, то он может привести примеры, как эти принципы применялись в других организациях. Другой способ — написать принципы на листе бумаги и повесить этот лист на стену, чтобы всем было видно, или написать их на специальной пленке и показывать на экране. Третий способ — провести в команде мозговой штурм на тему "Как можно применить эти принципы для преобразования нашего процесса". Команде следует напомнить правила мозгового штурма: не должно быть никакой критики, команда должна ориентироваться на количество идей, а не на их качество, идеи должны быть скорее свободными, чем строго аналитическими, каждая идея должна записываться, и команде следует развивать эти идеи, чтобы использовать весь заложенный в них потенциал, а не оценивать их.

Команда должна ориентироваться на то, чтобы заполнить по меньшей мере четыре-пять листов бумаги своими идеями — это соответствует примерно двумстам идеям. Во время мозгового штурма коммуникатор должен обеспечить, чтобы команда обращала одинаковое внимание на все принципы и предложила по несколько идей на каждый принцип. На этой стадии не имеет значения, пересекаются ли идеи или даже противоречат ли они друг другу. Альтернативная процедура, которую мы использовали с тем же успехом, состоит в том, чтобы записывать каждый принцип на отдельном листе. Команда по очереди рассматривает каждый принцип и заполняет лист идеями о том, как можно было бы применить данный принцип для преобразования рассматриваемого процесса.

Какую бы процедуру ни использовала команда, главная цель в том, чтобы она придумала разные способы удовлетворения запросов клиентов процесса, не сковывая себя установками, господствующими в организации в настоящий момент. Команда должна выйти за рамки (как в задаче с девятью точками) и искать творческие решения, ломая привычные подходы к работе. Полезно повесить на стену формулировку видения процесса, чтобы постоянно напоминать команде, чего она хочет добиться от процесса, а также перечень инструментов, которые могут в этом помочь, чтобы команда генерировала идеи о том, как их можно использовать.

После мозгового штурма, который длится около получаса, команде нужно устроить небольшой перерыв, чтобы со свежей головой вернуться к списку идей и быстро просмотреть их. Иногда полезно бывает полезно второй, пятиминутный мозговой штурм после перерыва. Мы обнаружили, что часто самые творческие идеи возникают после перерыва. Но ведь люди могут просто добавить в список идеи, которые приходят к ним в голову в процессе чтения списка.

Собрание закончено, и участники команды приступают к проработке выдвинутых идей. В течение нескольких следующих дней некоторые из идей превратятся в предложения, позволяющие воплотить в реальность видение процесса и достичь поставленных целей по эффективности и результативности. Задача реинжиниринговой команды в том, чтобы развить эти идеи и найти инструменты для внедрения в практику. Для этого стоит использовать методы составления карты процесса, представленные в гл. 8, изображая процесс в графическом виде на бумаге.

Период проработки займет несколько недель, и команде, возможно, придется изменить свое первоначальное решение, чтобы учесть факторы, которые ранее не попали в поле зрения, или развить и углубить возможности, наметившиеся на первых стадиях реинжиниринга.