Учебные материалы для студентов

Менеджмент


Менеджмент



Стратегическое управление организацией


Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать цели в перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных процессов, каждый из которых влияет на остальные и на их совокупность.

Исходный процесс стратегического управления – анализ среды организации. Он предполагает изучение: макроокружения, непосредственного делового окружения и внутренней среды организации.

Затем определяется миссия организации, под которой следует понимать сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации и ее отличие от других. Миссия организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью. При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники и покупатели (потребители).

Ф. Котлер [17] считает, что при определении миссии организации следует учитывать: историю организации; стиль поведения и способ действия собственников и менеджеров; состояние внешней среды; ресурсы организации и ее особенности. Помимо этого необходимо учитывать также целевые ориентиры, сферу деятельности, философию (ценности и верование) и возможности организации. Миссия позволяет субъектам внешней среды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Она способствует созданию корпоративного духа и условий для более действенного управления организацией.

Далее следует процесс установления целей организации, то есть конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочные достигаются в течение года, долгосрочные – двух и более лет. Краткосрочные цели конкретизированы, в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Они устанавливаются, исходя из долгосрочных, и «подчинены» им. Правильно сформулированные цели должны быть: реальными; гибкими; измеримыми, ориентированными во времени; конкретными; совместимыми друг с другом; приемлемыми для основных субъектов влияния.

Основные направления, по которым устанавливаются цели: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями. К стратегическим относятся также цели роста организации, которыми могут быть: цель быстрого роста; цель стабильного роста; цель сокращения.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализованно (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке. Этот процесс выполняется в четыре этапа: анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление целей организации в целом; построение иерархии целей; определение индивидуальных целей.

Затем осуществляется выбор стратегии. При этом определяется, как организация будет достигать целей и реализовать свою миссию, т.е. направления развития таких сторон ее, как сфера, средства и форма. Это зависит от решения относительно ее будущего: прекратить определенный бизнес, продолжить его или заняться другим. При этом предприятие определяет основные направления:

* лидерство в минимизации издержек;

* специализация в производстве (реализации);

* фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса: 1 – стратегия концентрированного роста, 2 – интегрированного роста, 3 – диверсифицированного роста, 4 – сокращения. При этом выбор стратегии обусловлен факторами: цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работников, зависимость от внешней среды.

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (анализ основных факторов, определяющих возможности ее осуществления). Процедура эта подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по направлениям: соответствие стратегии состоянию окружения, соответствие ее возможностям фирмы, приемлемость заложенного в ней риска.

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение задач: установление приоритетности административных задач, чтобы их значимость соответствовала стратегии; установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными процессами; выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля и подхода к управлению.

Эти задачи решаются посредством изменения, которое называется стратегическим. Можно выделить четыре типа изменений:

* перестройка организации – основательное изменение ее, затрагивающее миссию и культуру (организация меняет свою отрасль, продукт и место на рынке);

* радикальные внутриорганизационные преобразования организации (организация не меняет отрасли, но осваивает новые продукты и рынки);

* умеренное преобразование, т.е. касающееся только производства и маркетинга (организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей);

* обычные изменения – преобразования в маркетинговой сфере для поддержания интереса к продукту.

Стратегические изменения должны иметь системный характер, затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.

Наряду с этим требуется формирование и мобилизация ресурсов организации. Этот процесс начинается с приведения механизма использования ресурсного потенциала в соответствие со стратегией. Основой этого является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии, прежде всего во времени. Руководство должно так организовать их распределение, чтобы всегда имелись необходимые денежные средства. Для этого устанавливать стратегические ориентиры использования средств, которые фиксируют, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

На стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах частей организации для решения отдельных задач, определены приоритеты в распределении денежных средств. При этом основным инструментом является составление и использование бюджета, касающегося не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д. Этот процесс предполагает также оценку и удержание источников поступления капитала.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

Вопросы для самопроверки к главе 4

1. Каковы основные составляющие любой организации?

2. К чему следует отнести организационную культуру?

3. Каково основное свойство предприятия, имеющего органический тип управления?

4. Как изменяются нормы управляемости при повышении уровня управления организации?

5. Какие существуют виды разделения труда в организации?

6. В какой организации автономная рабочая группа выполняет одновременно три задачи – обеспечение производства ресурсами, производство товара, обслуживание потребителя этого товара?

7. Какой основной недостаток характерен для линейно-функциональных организационных структур управления организациями?

8. В чем состоит основное отличие линейно-штабной организационной структуры управления организацией от линейно-функциональной?

9. Какова основная современная тенденция в развитии организаций?

10. Какой процесс является исходным в стратегическом управлении организацией?

Контрольные вопросы к главе 4

1. Что лежит в основе функционирования организации?

2. К чему следует отнести потребителей продукции?

3. Какой уровень управления организацией должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия с внешней средой?

4. Каковы основные составляющие организационной культуры?

5. Какой тип управления характерен для организаций, сопротивляющихся изменениям и имеющих негибкие оргструктуры и устойчивые задачи?

6. Что дает горизонтальное разделение труда?

7. Какая существует норма управляемости для руководителей высшего уровня?

8. Какой из факторов оказывает наибольшее влияние на нормы управляемости руководителей низового уровня?

9. Какой тип оргструктуры имеют многие малые предприятия?

10. Какая оргструктура позволяет наилучшим образом учитывать особенности производимых или реализуемых товаров?

11. Какие существуют типы дивизиональных оргструктур?

12. Какой основной недостаток имеют региональные оргструктуры?

13. В какой организационной структуре функциональные подразделения лишены властных полномочий?

14. Какой уровень управления комбинированной организационной структуры отражает особенности конкретной организации?

15. Какая современная организация основана на участии работников в управлении?

16. На каком уровне находится высшее руководство на схеме предпринимательской организации?

Глава 5. Менеджер: личность и деятельность

В главе 5 рассматриваются: менеджер, уровни менеджеров; функции менеджера; требования, предъявляемые к менеджеру, профессионализм и организаторские способности, лидерство менеджера, стиль деятельности; научная организация управленческого труда; самоменеджмент руководителя