Менеджмент

Структуризация деятельности организаций. Типы организационных структур

Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Она дает б?льшую производительность труда. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается.

В крупных и средних организациях оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания. Их называют отделами, службами, секторами и т.д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления. Эта деятельность по координации действий и составляет сущность управления.

Процесс развития организации, структуризация ее деятельности, состоит из шести стадий, которые имеют определенное организационное оформление в виде разных организационных структур.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Она определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами: характером деятельности предприятия, размером (объемом) производственной (коммерческой) деятельности, формой организации управления предприятием, соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления, соотношением между отраслевой и территориальной формами управления, уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников.

При формировании организационной структуры предприятия следует соблюдать следующие требования:

* процесс изготовления или реализации продукции, как результат функционирования структуры управления, должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

* количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования, то же – количество уровней управления;

* организационная структура должна быстро перестраиваться в соответствии с происходящими изменениями;

* коммуникации между элементами системы, между системой и окружающей средой должны быть четкими;

* организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования предприятия.

При формировании организационной структуры следует учитывать также степень управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления. Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления при условии обеспечения эффективного управления. Некоторые специалисты рекомендуют усреднение величины норм управляемости. Так, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. Как установили психологи, это связано с особенностями работы головного мозга. В то же время в нижнем звене организации нормы управляемости могут достигать 20-30, что связано с меньшей сложностью здесь управленческих функций.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структура предполагает, что во главе предприятия и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор предприятия, начальник цеха, мастер). Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя (рис.4.2).

Преимуществами этой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений. Недостатками структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в малых и средних предприятиях.

Линейно-функциональная структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям (рис. 4.3).

Преимущества этой структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Недостатки структуры: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»; нарушение принципа единоначалия.

При линейно-штабной структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах специальных полномочий) доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне, не имея права самостоятельно отдавать распоряжения.

Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами. В этих структурах отсутствуют тесные связи на горизонтальном уровне между подразделениями.

Матричная структура управления – создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (рис. 4.5). В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) – управление программами (проектами). При матричной структуре руководитель программы работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества структуры: активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений; четкое распределение функций между руководителями программ, ответственными за достижение высоких результатов и руководителями функциональных подразделений, ответственными за наиболее полное использование ресурсов; вовлечение руководителей и специалистов в активную творческую деятельность; снижение нагрузки на руководителей высшего уровня при сохранении контроля за ключевыми решениями; обеспечение гибкости в маневрировании ресурсами.

Вместе с тем, такие группы не являются устойчивыми образованиями. Работники постоянно перемещаются, и вся организация становится как бы временной, может просто развалиться. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, т.е. принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли».

Недостатки структуры: велик управленческий аппарат и расходы на него из-за дублирования управленческих подразделений, при централизованном распределении ключевых ресурсов между отделениями могут возникать конфликты, а также затруднена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются региональная, продуктовая и потребительская структуры, в соответствии с которыми организация подразделяется на блоки.

Так, если деятельность организации охватывает значительные географические зоны, то целесообразно строить ее организационную структуру по территориальному принципу. При региональной структуре проблемы, связанные с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм, имеющие подразделения, охватывающие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие (рис. 4.6).

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, перед которым отчитываются руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической, сбыта). Крупная фирма, действующая в соответствии с продуктовой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один–два вида продукции (рис.4.7). Организации с такой структурой способны также быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы удовлетворить их запросы, так же, как и организация, которая обслуживает одну группу потребителей.

Комбинированная структура управления представляет собой набор линейных, функциональных, и других структур, определяемый особенностями организации. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, низовой – по линейной, а средний – может иметь все многообразие структур, здесь и проявляется гибкость структуры организации. При этом руководство высшего уровня отвечает за разработку стратегии, координацию и контроль в рамках организации.

Основными направлениями совершенствования традиционных организационных структур являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции; отказ от использования административных рычагов при координации и контроле; предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбыточных проблем; превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней.